PERENCANAAN STRATEGIS

A. Karakteristik dari Perencanaan Strategis

Manajer yang paling kompeten menghabiskan waktu yang cukup lama untuk memikirkan mengenai masa depan. Hasilnya mungkin berupa pemahaman informal mengenai arah masa depan yang akan diambil oleh entitas tersebut, atau mungkin juga berupa pernyataan formal yang berisi rencana spesifik mengenai bagaimana untuk sampai kea rah sana. Pernyataan formal dari rencana semacam itu disebut di sini sebagai rencana strategis, serta proses pembuatan dan revisi dari pernyataan ini disebut dengan perencanaan strategis (di tempat lain disebut dengan perencanaan dan pemrograman jangka panjang). Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan ke setiap program selama beberapa tahun ke depan.

1. Hubungan dengan formulasi strategi

Ditarik perbedaan antara dua proses manajemen, yaitu formulasi strategi dan perencanaan strategis. Karena “strategi” atau “strategis” digunakan dalam kedua istilah, maka ada kemungkinan timbul kebingungan. Perbedaannya adalah bahwa formulasi strategis merupakan proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategis merupakan proses untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut. Dalam proses formulasi strategi, manajemen menentukan cita-cita organisasi dan menciptakan strategi-strategi utama untuk mencapai cita-cita tersebut. Proses perencanaan strategis kemudian mengambil cita-cita dan strategi yang telah ditentukan tersebut dan mengembangkan program-program yang akan melaksanakan strategi dan mencapai cita-cita tersebut secara efisien dan efektif.

2. Evolusi dari Perencanaan strategis

Lima puluh tahun yang lalu, proses perencanaan strategis di hampir semua organisasi adalah tidak sistematis. Jika manajemen memikirkan perencanaan jangka panjang, hal tersebut tidak dilakukan dengan cara yang terkoordinasi. Beberapa perusahaan memulai sistem perencanaan strategis formal di akhir tahun 1950-an, akan tetapi hampir semua usaha-usaha awal tersebut merupakan kegagalan, karena merupakan adaptasi minor dari sistem pembuatan anggaran yang ada. Data yang diperlukan jauh lebih terinci dari seharusnya; para staf dan bukannya manajemen lini yang melakukan hampir semua pekerjaan tersebut; dan para partisipan menghabiskan banyak waktu untuk mengisi formulir dan bukannya untuk memikirkan secara mendalam mengenai alternatif-alternatif dan memilih terbaik di antaranya. Dengan berjalannya waktu, manajemen mengambil pelajaran dari pengalaman mereka.

Saat ini banyak organisasi menghargai keunggulan dari pembuatan rencana untuk tiga atau lima tahun ke depan. Praktik menyatakan rencana tersebut dalam dokumen atau model formal adalah luas, tetapi bukan berarti diterima secara universal. Jumlah rincian umumnya jauh lebih sedikit dibandingkan dengan rencana strategis pada tahun 1950-an.

Contoh. Emerson Electric, perusahaan elektrikal dan elektronik senilai $ 16 miliar, mengikuti strategi kepemimpinan biaya (cost leadership strategy) dan melaporkan peningkatan yang terus-menerus dalam laba selama 43 tahun tanpa pernah terputus. Perusahaan menyatakan bahwa kesuksesannya yang luar biasa tersebut terletak pada proses perencanaannya. CEO perusahaan menghabiskan hampir 60 % waktunya untuk merencanakan pertemuan. Para kepala dari ke-65 divisi menyajikan rencana-rencana mereka kepada CEO tersebut. Pertemuan perencanaan berkisar pada pertanyaan-pertanyaan tajam mengenai asumsi-asumsi dan menggali pertanyaan atas opsi-opsi untuk mengurangi biaya. Dokumen perencanaan fokus pada empat ukuran kunci: arus kas bebas, tingkat pengembalian atas modal, persentase penjualan yang dihasilkan dari produk baru, dan margin laba.

3. Manfaat dan Keterbatasan dari Perencanaan Strategis

Proses perencanaan strategis formal dapat memberikan kepada organisasi : (1) kerangka kerja untuk mengembangkan anggaran tahunan, (2) alat pengembangan manajemen, (3) mekanisme untuk memaksa manajemen agar memikirkan jangka panjang, dan (4) alat untuk menyejajarkan manajer dengan strategi jangka panjang perusahaan.

Kerangka Kerja untuk Pengembangan Anggaran

Suatu anggaran operasi memerlukan komitmen sumber daya untuk tahun mendatang. Oleh karena itu, adalah penting bahwa manajemen membuat komitmen sumber daya semacam itu dengan ide yang jelas mengenai ke mana arah organisasi untuk beberapa tahun ke depan. Suatu rencana strategis menyediakan kerangka kerja yang lebih luas tersebut. Dengan demikian, manfaat penting dari pembuatan suatu rencana strategis adalah bahwa rencana tersebut menfasilitasi formulasi dari anggaran yang efektif.

Alat Pengembangan Manajemen

Perencanaan strategis formal adalah alat pendidikan dan pelatihan manajemen yang unggul dalam memperlengkapi para manajer dengan suatu pemikiran mengenai strategi dan implementasinya. Tidak berlebihan jika dikatakan bhwa dalam perencanaan strategis formal, prose situ sendiri adalah jauh lebih penting dibandingkan dengan output dari proses tersebut, yang merupakan dokumen rencana.

Mekanisme untuk Memaksa manajemen memikirkan jangka panjang

Manajer cenderung untuk lebih khawatir mengenai masalah-masalah taktis dan pengelolaan urusan-urusan bisnis rutin saat ini dibandingkan mengenai penciptaan masa depan. Proses perencanaan strategis formal memaksa manajer untuk menyediakan waktu guna memikirkan masalah-masalah jangka panjang yang penting.

Alat untuk Menyejajarkan Manajer dengan Strategi korporat

Debat, diskusi, dan negosiasi yang terjadi selama proses perencanaan mengklarifikasi strategi korporat, menyatukan dan menyejajarkan manajer dengan strategi semacam itu, dan mengungkapkan implikasi dari strategi korporat bagi manajer individual. Seperti yang akan ditunjukkan, keputusan program dibuat pada satu waktu, dan rencana strategis menyatukannya. Pembuatan rencana strategis mungkin mengungkapkan bahwa keputusan-keputusan individual tidak menciptakan suatu keseluruhan yang memuaskan. Contoh. Pada tahun 1996, Texaco produsen minyak dan gas yang besar dan rumit, memiliki anggaran pengeluaran modal dan eksplorasi sebesar $ 3,6 miliar. Beberapa dari proyeknya tahun 1996 meliputi “pengembangan proyek-proyek lepas pantai di Laut utara, Nigeria, Angola, Australia, dan Asia Tenggara. Perusahaan berusaha untuk terus meningkatkan produksi di zona netral antara lain Arab Saudi dan Kuwait. “Dengan tingkat risiko yang terkait dengan proyek-proyek yang berbeda dan jumlah sumber daya yang tersedia, perencanaan strategis merupakan suatu kebutuhan bagi Texaco dalam memilih di antara proyek-proyek. Dengan adanya serangan teroris pada tanggal 11 September 2001 di Amerika Serikat, perencanaan strategis untuk perusahaan-perusahaan Amerika mengambil dimensi tambahan, yaitu perencanaan bencana. Keputusan strategis yang dipengaruhi oleh perencanaan bencana meliputi disperse geografis dari staf dan sumber daya, rencana kontinjensi untuk kehilangan dari seluruh fungsi bisnis, dan tingkat pendanaan untuk dana pemulihan akibat bencana dari korporat.

B. Menganalisis Program-program baru yang diusulkan

Ide-ide untuk program baru dapat berasal dari mana pun dalam organisasi: dari CEO, dari staf perencanaan kantor pusat, atau dari berbagai bagian organisasi yang beroperasi. Misalnya, dalam 3M Corporation, ide untuk notes “Post-It” berasal dari bawah organisasi, bukan merupakan inisiatif dari CEO. Organisasi riset dan pengembangan diharapkan menghasilkan ide-ide untuk produk atau proses baru, organisasi pemasaran diharapkan menghasilkan inovasi pemasaran, dan organisasi teknik produksi diharapkan menghasilkan peralatan dan metode produksi yang lebih baik.Usulan-usulan untuk program pada intinya bersifat reaktif atau proaktif, yaitu muncul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan, seperti kabar burung mengenai pengenalan produk baru oleh pesaing, atau sebagai inisiatif untuk mengkapitalisasi suatu kesempatan.

Analisis Investasi Modal

Hampir semua usulan memerlukan modal baru yang signifikan. Teknik-teknik untuk menganalisis usulan investasi modal berusaha untuk menemukan (a) nilai sekarang bersih dari proyek tersebut, yaitu, kelebihan nilai sekarang dari estimasi arus kas masuk terhadap jumlah investai yang diperlukan, atau (b) tingkat pengembalian internal yang implisit dalam hubungan antara kas yang masuk dan keluar. Intinya adalah bahwa teknik-teknik ini digunakan hanya pada sekitar separuh situasi di mana secara konseptual, teknik-teknik ini dapat diterapkan. Paling tidak ada empat alasan untuk tidak menggunakan teknik nilai sekarang dalam menganalisis semua usulan.

1. Usulan tersebut mungkin jelas menarik sehingga perhitungan dari nilai sekarang bersihnya tidak diperlukan. Mesin yang baru dikembangkan dan yang mengurangi biaya secara substansial sehingga akan memberikan pengembangan dalam satu tahun adalah salah-satu contohnya.

2. Estimasi yang terlibat dalam usulan begitu tidak pasti sehingga membuat perhitungan nilai sekarang bersih dipercaya tidak sesuai dengan usahanya.

3. Alasan untuk usulan tersebut adalah selain peningkatan dalam profitabilitas. Pendekatan nilai sekarang mengasumsikan bahwa “fungsi tujuan” adalah meningkatkan laba, tetapi banyak usulan investasi yang memperoleh persetujuan berdasarkan alasan bahwa usulan tersebut meningkatkan semangat karyawan, citra perusahaan, atau keselamatan kerja.

4. Tidak ada alternative yang layak untuk diadopsi. Hukum lingkungan mungkin mengharuskan investasi dalam suatu program baru.

Di sini dijelaskan secara singkat beberapa pertimbangan yang berguna dalam mengimplementasikan sistem evaluasi pengeluaran modal.

Aturan-aturan. Perusahaan umumnya mempublikasikan aturan dan prosedur untuk persetujuan usulan pengeluaran modal dengan berbagai besaran. Usulan pengeluaran yang kecil dapat disetujui di tingkat manajer pabrik, bergantung pada total jumlah yang telah ditentukan dalam satu tahun, dan usulan yang lebih besar akan diteruskan ke manajer unit bisnis, lalu ke CEO, dan, dalam kasus usulan yang sangat penting, ke dewan direksi.

Menghindari Manipulasi. Para pengusul yang mengetahui bahwa proyek mereka dengan nilai sekarang bersih yang negative kemungkinan besar tidak akan disetujui, bisa saja “nekat” bahwa proyek tersebut harus diambil. Dalam beberapa kasus, mereka mungkin membuat usulan tersebut menjadi menarik dengan cara menyesuaikan estimasi awal, sehingga proyek tersebut memenuhi kriteria numerik-mungkin dengan membuat estimasi yang optimistis atas pendapatan penjualan atau dengan mengurangi penyisihan untuk kontijensi dalam beberapa elemen biaya. Salah-satu tugas yang paling sulit dari analisis proyek adalah untuk mendeteksi manipulasi semacam itu.

Model. Selain model pembuatan anggaran modal yang mendasar, ada teknik-teknik spesialisasi, seperti analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan scenario, teori permainan, model penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis diagram pohon untuk pengambilan keputusan.

C. Menganalisis Program-program yang sedang berjalan

Selain mengembangkan program-program baru, banyak perusahaan memiliki cara yang sistematis untuk menganalisis program-program yang sedang berjalan. Beberapa teknik analitis dapat membantu dalam proses ini. Bagian ini menggambarkan analisis rantai nilai dan pertimbangan biaya berdasarkan aktivitas.

1. Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk perusahaan mana pun adalah sekelompok aktivitas yang menciptakan nilai dan saling berhubungan yang menjadi bagiannya, dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok komponen sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Dari perspektif perencanaan strategis, konsep rantai nilai menyoroti tiga bidang yang potensial berguna:

1. Hubungan dengan pemasok

2. Hubungan dengan pelanggan

3. Hubungan proses di dalam rantai nilai dari perusahaan tersebut.

Hubungan dengan Pemasok

Hubungan dengan pelanggan sebaiknya dikelola sedemikian rupa sehingga baik perusahaan maupun pemasoknya sama-sama memperoleh manfaat. Mengambil keuntungan dari kesempatan semacam itu dapat secara dramatis mengurangi biaya, meningkatkan nilai, atau keduanya.

Contoh. Ketika pengantaran coklat dalam jumlah besar dimulai dalam bentuk cair dengan mobil tangki dan bukannya dalam bentuk batangan yang dicetak seberat 10 pon, suatu perusahaan coklat menghilangkan biaya untuk mencetak dan mengepak batangan-batangan coklat, sementara produsen coklat menghemat biaya untuk membongkar dan melelehkan.

Hubungan dengan Pelanggan

Hubungan dengan pelanggan juga dapat menjadi sama pentingnya seperti hubungan dengan pemasok. Ada banyak contoh mengenai hubungan yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan pelanggannya.

Contoh. Beberapa produsen wadah telah membangun fasilitas produksi dekat dengan pabrik bir dan mengantarkan wadah melalui konveyor secara langsung ke lini perakitan pelanggan. Hal ini menghasilkan pengurangan biaya yang cukup signifikan, baik bagi produsen container maupun bagi pelanggan mereka melalui percepatan transportasi dari wadah kosong, yang dilakukan dalam jumlah besar dan berat.

Hubungan Proses dengan Rantai Nilai dari Perusahaan.

Analisis rantai nilai secara eksplisit mengakui fakta bahwa aktivitas nilai individual dalam perusahaan tidaklah independen tetapi saling bergantung. Contoh. Di McDonald’s, penentuan waktu dari kampanye promosi secara signifikan mempengaruhi utilisasi kapasitas produksi (aktivitas nilai yang lain). Aktivitas yang berhubungan ini harus dikoordinasikan untuk merealisasikan dampak penuh dari promosi.

Suatu perusahaan mungkin ingin menganalisis hubungan proses di dalam rantai nilai, mencari cara untuk meningkatkan efisiensinya. Tujuan keseluruhan dari analisis ini adalah untuk memindahkan bahan baku pertama dari pemasok, melalui produksi, dan ke pelanggan dengan biaya rendah, waktu terpendek, dan kualitas yang dapat diterima.

Efisiensi dari bagian desain rantai nilai dapat ditingkatkan dengan mengurangi jumlah komponen terpisah dan meningkatkan kemudahan untuk memproduksinya.

Contoh. Produsen VCR jepang mampu mengurangi harga dari $ 1.300 pada tahun 1977 menjadi $ 295 pada tahun 1984 dengan cara menekankan pada dampak dari langkah awal dalam rantai (desain produk) terhadap langkah selanjutnya (produksi) dengan cara mengurangi secara drastic jumlah komponen dalam VCR.

2. Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas

Meningkatnya komputerisasi dan otorisasi di pabrik-pabrik telah mengarah pada perubahan-perubahan penting dalam sistem untuk mengumpulkan dan menggunakan informasi biaya. Enam puluh tahun yang lalu, hampir semua perusahaan mengalokasikan biaya overhead ke produk melalui tarif overhead tingkat pabrik yang didasarkan pada jam atau dolar tenaga kerja langsung. Sekarang, semakin banyak perusahaan mengumpulkan biaya yang terkait dengan bahan baku (misalnya transportasi dan penyimpanan) secara terpisah dari biaya produksi lainnya; dan mengumpulkan biaya produksi untuk departemen individual, mesin individual, atau “sel” individual, yang terdiri dari sekelompok mesin yang melakukan serangkaian operasi terkait atas suatu produk. Dalam pusat-pusat biaya ini, biaya tenaga kerja langsung mungkin digabungkan dengan biaya-biaya lain, sehingga menjadi biaya konversi-yaitu, biaya tenaga kerja dan biaya overhead untuk mengoversi bahan baku dan komponen menjadi barang jadi. Selain biaya koversi, sistem yang lebih baru ini juga membebankan biaya R&D, biaya umum dan administratif, serta biaya pemasaran ke produk. Sistem yang lebih baru ini juga menggunakan dasar alokasi yang lebih dari satu. Dalam sistem yang lebih baru ini, kata aktivitas seringkali digunakan dibandingkan dengan kata pusat biaya, dan pemicu biaya lebih sering digunakan dibandingkan dengan kata dasar alokasi; dan sistem biaya ini disebut dengan sistem perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (activity-based cost-ABC).

D. Proses Perencanaan Strategis

Dalam suatu perusahaan yang beroperasi sesuai dengan tahun kalender, proses perencanaan strategis dimulai pada musim semi dan diselesaikan pada musim gugur, tepat sebelum pembuatan anggaran tahunan. Proses tersebut melibatkan langkah-langkah berikut ini :

1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu

2. Memutuskan asumsi dan pedoman

3. Iterasi pertama dari rencana strategis baru

4. Analisis

5. Iterasi kedua dari rencana strategis baru

6. Meninjau dan Menyetujui

1. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu

Selama satu tahun, keputusan yang mengubah rencana strategis dibuat; manajemen membuat keputusan kapan pun ada kebutuhan akan hal itu, dan bukan sebagai respons terhadap terhadap jadwal yang telah ditentukan. Secara konseptual, implikasi dari setiap keputusan untuk lima tahun ke depan sebaiknya dimasukkan dalam rencana strategis segera setelah keputusan tersebut dibuat. Jika tidak, rencana formal tersebut tidak lagi mencerminkan jalan yang direncanakan akan diikuti oleh perusahaan. Khususnya, rencana tersebut tidak mencerminkan dasar yang berlaku untuk menguji usulan strategi dan program yang merupakan salah-satu nilai utama rencana itu.

2. Memutuskan asumsi dan pedoman

Rencana strategis yang telah diperbaharui memasukkan asumsi-asumsi luas seperti pertumbuhan dalam Produk Domestik Bruto (PDB), pergerakan musiman, tarif upah, tenaga kerja, harga-harga dari bahan baku penting, tingkat bunga, harga jual, kondisi pasar seperti tindakan pesaing, dan dampak dari undang-undang pemerintah di setiap Negara di mana perusahaan beroperasi. Asumsi-asumsi ini diperiksa kembali dan jika diperlukan diubah untuk memasukkan informasi paling akhir.

3. Iterasi Pertama dari Rencana Strategis

Menggunakan asumsi, tujuan dan pedoman tersebut, unit bisnis dan unit operasi lainnya membuat rangcangan pertama dari rencana strategis, yang mungkin memasukkan rencana operasi yang berbeda dari yang dimasukkan dalam rencana sekarang, seperti perubahan dalam taktik pemasaran; dengan didukung alasan. Staf unit bisnis melakukan banyak pekerjaan analitis, tetapi manajer unit bisnis membuat keputusan akhir. Bergantung pada hubungan pribadi, karyawan unit bisnis dapat mencari saran dari staf kantor pusat dalam pengembangan rencana-rencana ini. Anggota dari staf kantor pusat sering kali mengunjungi unit bisnis selama proses ini dengan tujuan untuk mengklarifikasi pedoman, asumsi, dan instruksi, serta secara umum, untuk membantu dalam proses perencanaan

4. Analisis

Ketika kantor pusat menerima rencana unit bisnis, kantor pusat mengagregasikannya menjadi satu rencana strategis korporat secara keseluruhan, Staf perencanaan dan pemasaran, produksi dan eksektif fungsional lainnya di kantor pusat menganalisis rencana ini secara mendalam. Unit bisnis X merencanakan taktik pemasaran baru; apakah mungkin bagi bahwa penjualan yang dihasilkan akan sebesar seperti yang diindikasikan pada rencana tersebut?

5. Iterasi Kedua dari Rencana Strategis

Analisis dari penyerahan pertama mungkin memerlukan revisi rencana dari beberapa unit bisnis saja, tetapi dapat juga mengarah pada perubahan dalam asumsi dan pedoman yang mempengaruhi semua unit bisnis. Misalnya, agregasi dari semua rencana mungkin mengindikasikan bahwa penurunan kas akibat peningkatan persediaan dan pengeluaran modal lebih besar daripada yang dapat ditoleransi perusahaan dengan aman; jika demikian, mungkin ada kebutuhan untuk menunda pengeluaran di seluruh organisasi. Keputusan ini mengarah pada revisi dari rencana.

6. Tinjauan dan Persetujuan Akhir

Suatu pertemuan dengan pejabat-pejabat senior korporat umumnya mendiskusikan rencana yang direvisi secara panjang lebar. Rencana tersebut juga mungkin dipresentasikan pada suatu pertemuan dengan dewan direksi. CEO memberikan persetujuan akhir,. Persetujuan tersebut sebaiknya dilakukan sebelum awal dari proses pembuatan anggaran, karena rencana strategis merupakan input yang penting bagi prose situ.

Referensi tambahan

PERENCANAAN STRATEGIS:

Perlunya perencanaan muncul karena fakta bahwa Organisasi bisnis harus beroperasi, bertahan hidup dan kemajuan dalam lingkungan yang sangat dinamis di mana perubahan adalah aturan, bukan pengecualian. Perubahan bisa mendadak dan luas, atau mungkin lambat dan hampir tak terlihat.

Keuntungan yang cepat dalam teknologi, persaingan global, perubahan preferensi pelanggan, perubahan kebijakan pemerintah, telah dikalikan masalah manajer di seluruh dunia. Sebagian besar perubahan ini dorong pada manajer dan mereka dipaksa untuk menyesuaikan kegiatan mereka (layanan pelanggan, kerja tim, kecepatan, produk / kualitas layanan, peningkatan produktivitas telah menjadi mantra perusahaan yang baru!) Dalam rangka untuk mengambil keuntungan penuh dari perkembangan yang menguntungkan atau meminimalkan efek samping yang tidak menguntungkan. Manajer yang sukses mencoba untuk memvisualisasikan masalah sebelum mereka berubah menjadi darurat. Penawaran manajer yang sukses 'dengan masalah diramalkan dan manajer tidak berhasil berjuang dengan masalah yang tak terduga. Perbedaannya terletak pada perencanaan (Terry). Manajer dibebankan dengan tanggung jawab mencapai target yang pasti jangan menunggu untuk masa depan. Mereka membuat masa depan (Drucker). Mereka memperkenalkan inisiatif asli dengan menghilangkan kesulitan ini; mengantisipasi masalah di masa depan; mengubah tujuan untuk memenuhi tantangan internasional dan eksternal; bereksperimen dengan ide-ide kreatif; mencoba untuk berbagi masa depan dan menciptakan lingkungan yang lebih diinginkan.

Perencanaan adalah proses memutuskan terlebih dahulu apa yang harus dicapai dan bagaimana hal itu harus disadari. Ini melibatkan tujuan memilih dan bagaimana untuk mencapai mereka. Perencanaan strategis adalah jenis perencanaan. Tapi tidak seperti perencanaan jangka pendek, perencanaan strategis melibatkan kerangka waktu diperpanjang, pengembangan persentase besar dari sumber daya organisasi, spektrum yang luas dari kegiatan dan dampak akhir utama.

Dengan menggabungkan dua model perencanaan perencanaan, jangka panjang dan scanning lingkungan untuk membentuk saling model Model Perencanaan Strategis dibentuk. Model Perencanaan Strategis adalah alat yang membantu organisasi dalam menetapkan tujuan atau sasaran; analisis lingkungan dan sumber daya organisasi; generasi pilihan strategis dan evaluasi mereka, dan perencanaan, desain dan implementasi sistem kontrol atau mekanisme pemantauan.

Model ini terdiri dari enam tahap diidentifikasi yang memenuhi persyaratan pemikir Manajemen:

Pemindaian Lingkungan.

Evaluasi masalah

Peramalan

Pengaturan Tujuan.

Implementasi.

Pemantauan.

Model bergabung memungkinkan informasi dari lingkungan eksternal dalam bentuk perkembangan yang muncul untuk memasuki sistem perencanaan tradisional terfokus, sehingga meningkatkan efektivitas keseluruhan perencanaan organisasi. Lebih khusus, memungkinkan identifikasi isu dan tren yang harus digunakan untuk memodifikasi masalah internal diturunkan selama pemantauan. Kedua menggabungkan model menjadi jelas ketika masa depan yang terjadi pada organisasi dan masa depan yang terjadi bagi organisasi dikontraskan.

PERENCANAAN STRATEGIS EVOLUATION:

Sudah menyaksikan perubahan signifikan dalam aktivitas bisnis tiga dekade pertama abad kedua puluh. Perusahaan energi mereka difokuskan pada peningkatan produksi barang standar untuk memperoleh skala ekonomis. Mereka bekerja lebih nyaman dengan hari-hari rencana operasional. Dimanapun datang ke pasar, harus mudah diserap. Volume besar, produk standar, permintaan yang semakin meningkat ditandai era ini.

Organisasi menyaksikan turbulensi lingkungan meningkat setelah tahun 1930-an. Persaingan menjadi ketat dengan munculnya pemain baru, perubahan teknologi yang cepat dan kebijakan pemerintah membatasi kebebasan ekonomi dari perusahaan-perusahaan di kebanyakan negara. Selera dan preferensi konsumen berubah secara radikal. Produk baru dengan fitur baru menjadi berita utama dan untuk mempertahankan permintaan, perusahaan harus mempromosikan produk berat dan menghabiskan jumlah yang signifikan pada segmentasi pasar. Mereka telah mengikat sumber daya dengan cermat, menilai berbagai alternatif yang ditawarkan oleh lingkungan eksternal dari waktu ke waktu. Itu, tanggapan reaktif adhoc jarang hasil, memaksa perusahaan untuk mengubah orientasi mereka (dari jangka pendek untuk jangka panjang) dan terlihat di luar empat dinding organisasi lebih dekat.

Tahun 1950-an melihat perubahan dramatis dalam teknologi, produk baru muncul dengan cepat; persaingan menjadi potong-tenggorokan; perusahaan multinasional mulai mendominasi pasar global dan kebijakan pemerintah mendorong kekuatan pasar bebas. Kompleksitas lingkungan harfiah memaksa perusahaan untuk keluar dengan langkah-langkah proaktif dengan menjepit harapan mereka pada peta jalan yang disediakan oleh rencana strategis. Mereka harus dan fleksibel sehingga mereka bisa tetap pelarut dan bergerak cepat. Mereka hampir membatalkan gaya yang ada, sistem dan standar, melihat lingkungan internal maupun eksternal dari perspektif strategis.

MANFAAT PERENCANAAN STRATEGIS:

Suatu perusahaan berlatih perencanaan perusahaan dapat menuai beberapa manfaat. Perencanaan perusahaan memungkinkan perusahaan untuk mengantisipasi perubahan teknologi dan mencapai tujuan strategis dan tujuan berhasil. Ini menjamin alokasi sumber daya rasional dan meningkatkan koordinasi antara berbagai unit atau divisi. Sebuah pendekatan yang lebih formal untuk pasukan perencanaan manajer untuk berpikir ke depan dan mengantisipasi masalah sebelum terjadi. Sebuah kebiasaan berpikir maju dianjurkan. Manfaat utama dari perencanaan muncul dari dialog berkelanjutan tentang masa depan organisasi, antara manajemen puncak dan manajemen menengah, antara garis dan staf, antara divisi dan kantor pusat, dan antara manajemen dan serikat pekerja.

Setelah proses perencanaan perusahaan akan mapan dan diterima, itu menjadi bagian dari pendekatan perusahaan untuk manajemen. Karena penekanan karena itu kemungkinan akan diberikan kepada tenaga kerja pembangunan, pengembangan produk baru dan investasi jangka panjang yang dianggap penting untuk kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Dengan perencanaan perusahaan, manajemen keuntungan rasa baru arah. Ada kesadaran yang lebih besar dari lingkungan bisnis, dan rasa membuat review sistematis dan kritis dari bisnis dikembangkan.

Perencanaan perusahaan dapat menyebabkan peningkatan signifikan dalam kinerja. Studi di Amerika Serikat menunjukkan bahwa perusahaan menggunakan perencanaan perusahaan mengungguli perusahaan yang menggunakan metode perencanaan informal. Perusahaan dengan perencanaan perusahaan dilakukan sekitar 30-40 persen lebih baik dalam hal pendapatan per saham, laba atas ekuitas umum dan pendapatan dari total modal yang digunakan. Kinerja perusahaan membaik setelah mereka memperkenalkan perencanaan perusahaan. Perbaikan sangat mengesankan: penjualan tumbuh sebesar 38 persen, pendapatan per saham tumbuh sebesar 64 persen dan harga saham meningkat sebesar 56 persen.

Sebuah sistem perencanaan formal dapat membantu manajemen dalam menanggapi lingkungan yang dinamis dan dalam mengelola sebuah organisasi strategis yang kompleks dengan sumber daya terbatas. Armstrong menganalisis eksperimen yang relevan ilmu perilaku dan menyimpulkan bahwa sistem perencanaan formal yang lebih berguna ketika perubahan besar yang terjadi baik di lingkungan atau dalam organisasi. Hal ini juga berguna bila ketidakpastian tinggi atau ketika tugas-tugas kompleks yang terlibat.

MODEL PERENCANAAN:

Strategi, operasi dan taktik yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Secara teoritis mereka dapat dibedakan. Tetapi praktis mereka pergi bergandengan tangan. Tiga dimensi struktur organisasi memerlukan perencanaan strategis, perencanaan operasional dan perencanaan taktis di tingkat masing-masing.

Perencanaan Strategis:

Perencanaan strategis umumnya dibuat oleh manajemen tingkat atas, tetap melihat dari tujuan jangka panjang. Ini adalah pendekatan yang menghakimi dan rasional dan kadang-kadang juga kondisional. Strategis dimaksudkan untuk memberikan petunjuk kepada manajer tingkat menengah. Ini akan menjadi sukses didasarkan pada delegasi wewenang yang lebih baik. Perencanaan strategis adalah proses menentukan tujuan organsiation tersebut. Contoh:

(I) Perencanaan untuk maksimalisasi keuntungan.

(Ii) Perencanaan untuk pemanfaatan kapasitas.

(Iii) Perencanaan untuk diversifikasi.

(Iv) Fungsional bidang perencanaan seperti produksi, operasi, keuangan, pemasaran dll

Perencanaan Operasional:

Perencanaan operasional s dibuat oleh manajer tingkat menengah tetap melihat strategi dari organsiation tersebut. Ini adalah proses memutuskan penggunaan paling efektif dari sumber daya yang telah dialokasikan dan untuk mengembangkan mekanisme kontrol untuk memastikan pelaksanaan yang efektif dari tindakan sehingga tujuan organisasi tercapai. Perencanaan operasional berfokus pada lingkungan organisasi internal. Hal ini berkaitan dengan program jangka pendek. Hal ini juga berfokus pada cara dan sarana yang masing-masing individu functionas dapat diprogram.

Perencanaan Taktis:

Taktik yang dimaksud dengan rencana yang telah ditentukan sebelumnya yang dijalankan. Tujuan dari perencanaan taktis akan berhasil dalam suatu situasi tertentu. Perencanaan taktis selalu didasarkan pada tujuan yang telah ditentukan. Hal ini diimplementasikan pada dan berhubungan dengan tingkat yang lebih rendah manajemen. Hal ini membutuhkan tindakan segera. Namun risiko dan ketidakpastian yang sangat kurang pada tingkat ini.

Di masa depan yang terjadi pada perusahaan (perencanaan masa depan ~ khas '), perkembangan baru yang tidak diantisipasi sebelum mereka memaksa jalan mereka ke puncak agenda, menuntut manajemen krisis dan kebakaran terbaru teknik. Di masa ini, masalah biasanya didefinisikan oleh orang lain yang minat tidak selalu termasuk orang-orang dari perusahaan atau tujuannya. Tidak hanya ancaman dari lingkungan eksternal tidak diantisipasi sedini mungkin, kesempatan kunci akan terjawab atau berkurang nilainya.

Di masa depan yang terjadi untuk organisasi, kontras (masa depan ~ strategis '), kepemimpinan manajemen lebih terfokus pada pencegahan kebakaran dan kurang pada pemadam kebakaran. Oleh karena itu, ia mampu melakukan penilaian lebih berhati-hati dalam alokasi tertib dan sumber daya yang efisien. Tentu saja, manajemen masih akan harus berurusan dengan perkembangan tak terduga, tetapi mereka mungkin akan lebih sedikit dan kurang traumatis. Dengan demikian, organisasi mampu mengejar misi mereka dengan keyakinan yang lebih besar dan konsistensi karena mereka akan terganggu oleh latihan api lebih sedikit dan lebih kecil berkelahi.

Kata ~ perencanaan strategis ', menyediakan unsur-unsur kunci yang mendasari maknanya. Proses ini strategis karena melibatkan mempersiapkan cara terbaik untuk keadaan lingkungan organisasi. Hal ini strategis, karena jelas tentang tujuan organisasi dan sumber daya. Ini melibatkan mengantisipasi lingkungan masa depan, keputusan yang dibuat di masa sekarang. Proses ini tentang perencanaan karena melibatkan mengembangkan pendekatan untuk mencapai masa depan ini. Rencananya adalah satu set keputusan tentang apa yang harus dilakukan, mengapa melakukannya, dan bagaimana melakukannya.

Perencanaan strategis dan manajemen bergabung bersama dalam suatu proses tunggal. Proses ini link perencanaan strategis dan pengambilan keputusan operasional. Perencanaan strategis menyediakan manajemen alat untuk menyelaraskan strategi dinamis. Ini adalah upaya disiplin untuk menghasilkan keputusan dan tindakan yang membentuk dan membimbing apa suatu organisasi, apa yang dilakukannya, dan mengapa tidak itu, dengan fokus pada masa depan. Ini membantu organsiaon untuk memfokuskan energi; untuk bekerja ke arah tujuan, untuk menilai dan menyesuaikan arah oragnisation yang lebih efisien dalam respon terhadap perubahan lingkungan.

TINGKAT PERENCANAAN STRATEGIS:

Banyak organisasi mengembangkan strategi pada tiga tingkat yang berbeda; perusahaan, bisnis dan fungsional.

Tingkat korporat Perencanaan Strategis:

itu adalah proses mendefinisikan karakter keseluruhan dan tujuan organisasi, bisnis itu akan masuk dan meninggalkan dan bagaimana sumber daya akan didistribusikan di antara bisnis-bisnis. Strategi di tingkat ini biasanya dikembangkan oleh manajemen puncak (Direksi, CEO dll). keputusan yang berbasis luas, membawa risiko yang lebih besar dan mempengaruhi sebagian besar organisasi (misalnya jenis usaha yang harus masuk organisasi, perubahan yang diperlukan dalam strategi pertumbuhan, akuisisi dan diversifikasi keputusan dll).

Bisnis Perencanaan Strategis-tingkat:

itu adalah terutama berkaitan dengan perencanaan bagaimana mengelola kepentingan dan operasi unit tertentu dalam organisasi, umumnya dikenal sebagai unit bisnis strategis. Sebuah unit bisnis strategis adalah bisnis yang berbeda dengan set sendiri dari pesaing, yang dapat dikelola secara independen cukup dari bisnis lain dalam organisasi. Umumnya, para kepala unit bisnis masing-masing mengembangkan strategi bisnis, dengan persetujuan manajemen. Strategi pada tingkat ini ditujukan untuk menentukan keunggulan kompetitif untuk membangun, menentukan respon terhadap situasi pasar yang terus berubah, mengalokasikan sumber daya dalam unit bisnis dan koordinasi fungsional tingkat strategis yang dikembangkan oleh manajer fungsional.

Fungsional tingkat Perencanaan Strategis:

Ini adalah proses penentuan kebijakan dan prosedur untuk (tingkat yang relatif sempit aktivitas) fungsi yang berbeda dari perusahaan seperti pemasaran, keuangan, personil dll Ini dikembangkan oleh manajer fungsional dan biasanya ditinjau oleh kepala unit bisnis.

Koordinator strategi di tiga tingkat adalah penting dalam memaksimalkan dampak strategis. Kekuatan dari strategi tingkat bisnis yang ditingkatkan ketika strategi tingkat fungsional dukungan dorong dasar. Demikian pula, tingkat korporasi cenderung berdampak lebih besar ketika bisnis strategi tingkat dukungan satu sama lain dalam memperkuat strategi tingkat korporasi.

MENGAPA PERENCANAAN STRATEGIS?

Tidak ada perusahaan bisnis dapat mampu untuk mendapatkan depan tanpa peta yang jelas di mana ia ingin pergi dan mengapa. Perencanaan strategis menyediakan peta jalan bagi perusahaan. Ini berfungsi sebagai panduan yang komprehensif, tetapi memberikan gambaran besar untuk semua karyawan dari sebuah organisasi. Dengan mendefinisikan misi organisasi dalam hal tertentu, hal ini membantu manajer memberikan arahan dan tujuan untuk upaya organisasi. Organisasi mampu berfungsi lebih baik sebagai hasil dan menjadi lebih masing-masing untuk lingkungan yang dinamis. Ini helpsw dalam kesempatan mengidentifikasi awal dan mengeksploitasi yang sama penuh semangat. Ini membantu memutuskan di mana dan kapan menggunakan sumber daya yang tersedia secara optimal. Selain itu, ia menyediakan basis yang lengkap dan luas untuk menilai kontribusi masing-masing eksekutif. Target diklarifikasi dan sarana untuk mengikuti diuraikan. Sebagai masa depan terungkap, kontrol yang memadai dapat dibangun untuk melihat apakah tindakan yang tepat diadopsi atau tidak dan di mana hasilnya memuaskan atau tidak. Perencanaan strategis juga meminimalkan kemungkinan kesalahan dan kejutan menyenangkan, karena tujuan, strategi dikenakan pemeriksaan hati-hati. Ada kemungkinan kurang untuk melakukan kesalahan dan keputusan tiba di akhirnya dapat bertahan dalam ujian waktu.

PERENCANAAN PROSES STRATEGIS:

Proses perencanaan strategis merupakan latihan formal, dengan perencana menyusun tujuan, anggaran, program, dan rencana operasi. Hal ini dilakukan dengan proses dipecah menjadi langkah yang berbeda, yang didefinisikan oleh daftar, dan didukung oleh teknik. Sebagai proses yang formal, komitmen ini adalah relevan untuk semua fase. Spesifikasi tujuan harus dilakukan sebelum generasi strategi yang, pada gilirannya, harus diselesaikan sebelum evaluasi. Langkah pemantauan terakhir. Garis putus-putus menunjukkan bahwa, sampai batas tertentu, proses ini berulang-ulang. Sebagai contoh, evaluasi mungkin panggilan untuk kembali ke generasi strategi baru, atau pemantauan mungkin memerlukan evaluasi baru strategi.

Sekolah Perencanaan yang strategis berkembang dari pada 1970-an, yang disebut benteng proses tertulis yang eksplisit menentukan jangka panjang perusahaan tujuan, generasi strategi alternatif untuk mencapai tujuan tersebut, evaluasi strategi, dan prosedur yang sistematis untuk hasil pemantauan. Masing-masing langkah dari proses perencanaan itu disertai dengan prosedur eksplisit untuk mendapatkan komitmen. Hal ini memberikan bitrth bagi Departemen Corporate Planning yang setup dalam rangka untuk melaksanakan Perencanaan Strategis. Perencanaan dilakukan oleh perencana perusahaan, yang merupakan memikirkan organisasi.

Perencanaan strategis organisasi menemukan berguna karena adalah sangat sistematis dari perencanaan dan oleh karena itu mudah untuk memahami metode, prosedur dan ritual diprogram untuk melaksanakan strategi. Selain itu, keuntungan lainnya adalah:

Ini menyediakan struktur alat analisis dan pemikiran masalah strategis yang kompleks, membutuhkan manajemen untuk pertanyaan dan menantang apa yang mereka ambil untuk diberikan.

Hal ini dapat digunakan untuk melibatkan masyarakat dalam pembangunan strategi.

Ini juga merupakan cara untuk mengkomunikasikan maksud dari manajemen untuk anggota organisasi.

Hal ini dapat digunakan sebagai alat kontrol dengan secara teratur meninjau kinerja dan kemajuan terhadap tujuan yang disepakati.

PERENCANAAN STRATEGIS DAN PENDEKATAN SISTEM:

Pendekatan sistem dapat membantu dalam perencanaan dalam sebuah perusahaan besar. Pemikiran sistem menunjukkan bahwa dampak dari keputusan sehubungan dengan salah satu sistem (misalnya divisi atau sektor bisnis) pada sistem total atau perusahaan secara keseluruhan diperiksa. Kebutuhan untuk pendekatan semacam ini jelas ketika organisasi menjalankan jaringan fisik seperti kereta api atau sistem distribusi gas, atau ketika sebuah perusahaan memiliki beberapa terletak di tempat yang berbeda. Sementara merumuskan rencana bagi organisasi secara keseluruhan, diharapkan untuk mengambil pandangan perusahaan dan mempertimbangkan implikasi dari perkembangan dalam setiap bagian dari perusahaan pada kinerja keseluruhan.

Model komputer dapat digunakan sebagai tambahan dari pendekatan sistem. Anda akan ingat bahwa model adalah representasi yang disederhanakan dari realitas dan mewujudkan faktor-faktor yang signifikan dalam ukuran yang memadai untuk memberikan jawaban yang memuaskan untuk masalah di tangan. Model yang sangat berguna dalam menangani masalah perencanaan perusahaan besar yang terintegrasi dengan sejumlah tanaman yang saling terkait, terutama untuk keuangan untuk tujuan evaluasi keuangan. Sebuah model khas merupakan biaya dan kapasitas di berbagai pabrik, dan harga dan volume penjualan di pasar yang dilayani tanaman seperti y. Model ini dapat digunakan untuk memperkirakan pendapatan, biaya dan keuntungan dengan tahun tahun untuk kombinasi yang berbeda dari tanaman baru dan yang ada pada berbagai asumsi tentang potensi pasar. Selanjutnya, dalam sebuah organisasi besar, model perencanaan dapat dibangun pada beberapa tingkat yang berbeda dari organisasi, misalnya, di tingkat korporasi, tingkat divisi dan pabrik, atau untuk produk yang berbeda atau kelompok produk. Semakin tinggi tingkat organisasi dan besar wilayah aktivitas tertutup, yang kurang adalah jumlah rincian yang diperlukan pada individu tanaman atau produk.

Namun, membangun model untuk sebuah perusahaan besar dengan beberapa divisi atau unit yang terletak di tempat yang berbeda yang penuh dengan beberapa masalah manajerial yang serius. Selanjutnya, untuk menggunakan model komputer efektif, data harus secara teratur diperbarui. Penggunaan model tidak harus menciptakan ketegangan dalam organisasi atau harus itu menghambat analisis objektif terhadap masalah strategis di bawah pertimbangan.

Vendrian Dinata.