BAB II
PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG TERDIFERENSIASI
Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi
struktur organsasi dan proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan.
Para peneliti telah mencoba untuk menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan
apa yang disebut teori kontinjensi;
nama itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap,
berbagai faktor internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah
mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem
pengendalian-di antaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan,
dan strategi.
Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan
strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:
- Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
- Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
- Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang memengaruhi perilaku dan orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
·
Dengan
demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten
dengan strategi.
1.
Implikasi Terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan
strategi "industri tunggal" pada satu ujung dan" diversifikasi
tidak berhubungan" di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada
kontinum tersebut bergantung pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat
yang berbeda mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada
gilirannya, pengendalian yang berbeda.
Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung
terorganisasi secara fungsional. Manajer senior bertanggung jawab untuk
mengembangkan strategi perusahaan secara keseluruhan guna bersaing dalam
industri yang dipilihnya serta untuk strategi fungsionalnya dalam bidang-bidang
seperti penelitian dan pengembangan, produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak
semua perusahaan industri tunggal di organisasi secara fungsional.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri
tunggal ke ujung diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer
unit bisnis cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti perusahaan industri tunggal, manajer senior
dari perusahaan yang terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki
pengetahuan dan keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk
sekelompok unit bisnis yang berbeda. Kedua,
hanya terdapat sedikit saling ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu
konglomerat, semen tara terdapat sejumlah besar saling ketergantungan antar unit
bisnis dalam perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang
berhubungan; saling ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi
oleh manajer puncak.
Strategi Korporat yang
Berbeda: Implikasi terhadap Struktur Organisasi
|
|
Industri Tunggal
|
Diversifikasi Berhubungan
|
Diversifikasi Tidak Berhubungan
|
|
Struktur
organisasi
|
Fungsional
|
Unit
usaha
|
Induk
perusahaan
|
|
Pengenalan
industri dari manajemen korporat
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
|
Latar
belakang fungsional dari manajemen korporat
|
Pengalaman
operasi yang relevan (produksi, pemasaran, litbang)
|
→
|
Utamanya
keuangan
|
|
Wewenang
pengambilan keputusan
|
Lebih
tersentralisasi
|
→
|
Lebih
terdesentralisasi
|
|
Ukuran
staf korporat
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
|
Ketergantungan
pada promosi internal
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
|
Penggunaan
transfer lateral
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
|
Budaya
korporat
|
Kuat
|
→
|
Lemah
|
2.
Implikasi
terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi,
bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara
efektif menerapkan strateginya tanpa sistem pengendalian manajemen yang
konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan hubungan pelaporan serta tanggung
jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda, hal itu memerlukan sistem pengendalian
yang dirancang dengan memadai agar dapat berfungsi seeara efektif.
Strategi perusahaan yang
berbeda mengimplikasikan perbedaan - perbedaan berikut ini dalam konteks di
mana pengendalian perlu dirancang:
·
Ketika
perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat
mungkin tidak memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman
dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
·
Perusahaan-perusahaan
industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompentensi inti tingkat korporat
(teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas mana strategi dari hampir semua
unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu, saluran-saluran komunikasi dan alih
kompentensi lintas unit adalah sangat penting pada perusahaan-perusahaan
semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat saling ketergantungan yang rendah
antar unit bisnis dari perusahaan terdiversifikasi tidak berhubungan.
2.1. Perencanaan
Strategis
Dengan
rendahnya tingkat saling ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan strategis vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan
disetujui. Karena tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan
strategis untuk perusahaan perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan
industri tunggal cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi
horizontal dapat dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan
berbagai cara yang berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan
tanggung jawab untuk mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut
seluruhnya yang secara eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis
individual dalam kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis
individual dapat memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum
dari unit bisnis mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis
lain dan bagaimana kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat
dapat memerlukan rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling
tergantung. Akhirnya, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat
disirkulasikan kepada para manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik
dan ditinjau.
2.2.
Penyusunan
Anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat
mengetahui operasi perusahaan secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung
memiliki hubungan yang lebih sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan
industri tunggal dapat mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme
informal dan berorientasi pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang
sering. Jika demikian, hal ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan
sistem penyusunan anggaran sebagai alat pengendalian.
Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini
dalam suatu perusahaan konglomerat:
·
Manajer
unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir
semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
·
Tekanan
yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO
tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.
2.3.
Penetapan Harga
Transfer
Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih
sering terjadi pada perusahaan industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi
yang berhubungan dibandingkan dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan
penetapan harga transfer umumnya dalam suatu konglomerat adalah untuk
memberikan fleksibilitas pencarian sumber bagi unit bisnis dan mempergunakan
harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu perusahaan industri tunggal atau
perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan, sinergi dapat menjadi penting, dan
unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan
pencarian sumber.
2.4.
Kompensasi
lnsentif
Kebijakan
kompensasi insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalamhal hal
berikut ini:
Penggunaan rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan
rumus untuk menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat
mendasarkan porsi yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif,
seperti X persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added-EVA)
aktual di atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini
digunakan karena manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi
dalam berbagai bisnis yang berbeda.
Ukuran-ukuran profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi
yang tidak berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung
terutama ditentukart oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh
profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para manajer
untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka
sendiri.
Strategi
Unit Bisnis
Sampai sejauh
ini telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas perusahaan,
dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada bagian
ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan
intraperusahaan dalam sistem pengendalian. Korporasi terdiversifikasi
mensegmentasi dirinya sendiri menjadi unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan
strategi yang berbeda pada masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut
memiliki cira-cara generik untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.
1.
Misi
Misi untuk unit
bisnis yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau memanen.
Misi terdiri dari atas kontinum, dengan “murni membangun”pada satu sisi dan
“murni memanen” pada sisi yang lain.
Misi pengendalian yang
"sesuai" dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:
·
Misi
unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum
serta trade off antara jangka panjang
versus jangka pendek yang mereka buat.
·
Sistem
pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka
panjang yang memadai.
·
Dengan
demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.
1.1.
Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang
"membangun" cenderung menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih
besar dibandingkan dengan unit-unit yang "memanen" karena beberapa
alasan.
- Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk
- Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
- Baik pada sisi input maupun output, para manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
1.2.
Misi dan Rentang Waktu
Pemilihan
strategi membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara
laba jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar
meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk
memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar
utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar,
namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.
1.3.
Perencanaan Strategis
Dalam mendesain
proses perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan.
Respons dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung
bergantung Pada misi yang dikejarnya.
Ketika
lingkungan adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat
penting. Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi
ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang
lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan.
Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses
perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis
"umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih
kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan
unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis
dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis
perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara efektif
menyeimbangkan arus kas.
1.4.
Penyusunan Anggaran
Implikasi untuk
mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. Aspek-aspek
perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan
anggaran mengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti
mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang
tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara varians
yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu pihak,
dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain, bergantung
pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait
adalah seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja
manajer unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan
untuk menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk
mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator
yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran kurang
diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis
yang memanen.
Perbedaan-perbedaan
tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di
antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:
·
Berkebalikan
dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering
terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan produk/pasarnya
lebih sering terjadi.
·
Manajer
unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih
besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.
1.5. Sistem Kompensasi lnsentif
Dalam merancang paket
kompensasi insentif bagi manajer unit bisnis, pertanyaan- pertanyaan berikut
ini perlu dijawab:
- Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus insentif tersebut mempunyai batas alas?
- Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba, EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut diberi bobot?
- Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam memutuskan jumlah bonus?
- Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?
2.
Keunggulan
Kompetitif
Suatu unit bisnis
dapat memilih untuk bersaing baik sebagai remain terdiferensiasi atau sebagai
remain biaya rendah. Memilih pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan
biaya rendah, meningkatkan ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis
karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi unit bisnis
diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis diferensiasi
terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan inovasi
produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan penekan
utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk mempertahankan agar
penawaran produknya stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung untuk mempunyai
lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan
memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk
sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini sukses semata-mata
karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan produk saingan.
Hal yang spesifik dari sistem
pengendalian untuk unit bisnis biaya rendahdan unit bisnis diferensiasi adalah
serupa dengan yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen
dan unit bisnis yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang
dihadapi unit bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa
dengan ketidakpastian yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan
membangun.
Gaya Manajemen Puncak
Fungsi
pengendalian manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior.
Gaya dari CEO memengaruhi proses pengendalian manaje-men di seluruh organisasi.
Jeff Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch
di General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah
contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya
manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis
tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses
pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang
sebaiknya mempertimbangakan gaya mana-jemen dalam merancang sistem pengendalian
operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara aktif dalam desain sistem, sebagaimana
seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-preferensi mereka.)
1. Perbedaan
dalam Gaya Manajemen
Para manajer
mengelola secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan
dokumen formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan
kontak yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret,
sementara yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat
analitis; sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and
error). Beberapa manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari
risiko. Beberapa manajer berorientasi pada proses; semen-tara yang lainnya
berorientasi pada hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia; sementara
yang lainnya berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang yang
bersahabat; sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer
berorientasi pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada
jangka pendek. Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X);
sementara yang lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan
keputusan (Teori Y). Beberapa manajer menekan-kan pada penghargaan moneter;
sementara yang lainnya menekankan pada penghargaan yang lebih luas.
2. Implikasi
terhadap pengendalian manajemen
Barbagai dimensi dari gaya menajemen
memengaruhi secara signifikan operasi sistem pengendalian. Bahkan jika laporan
yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan dengan frequensi yang
sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan menggunakan
laporan-laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit bisnis.
2.1.
Pengendalian
personal versus impersonal
Kehadiran
pengendalian personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah
sebuah aspek dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa
pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan
kontak personal lainnya. Beberapa manajer “beroperasi pada angka”; mereka
menginginkan arus informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan
banyak waktu untuk menganalisis informasi dan mengambil kesimpulan tentatif
darinya. Para manajer yang lain “beroperasi pada manusia”; mereka melihat
beberapa angka, tetapi mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui
pembicaraan dengan orang-orang, penilaian atas relevansi dan pentingnya dari
apa yang mereeka pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.
2.2.
Pengendalian
ketat versus pengendalian longgar
Gaya manajamen
mempengaruhi tingkat dari
pengendalian ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun. Manajer
dari pusat tanggung jawab produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif
ketat atau longgar, dan pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan
manajer. Dengan demikian, tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak
diungkapkan oleh isi dari bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal,
peraturan-peraturan, atau prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana
alat-alat formal ini dipergunakan.
Kesimpulan
Strategi korporat
- Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi dalam konteks strategi yang berbeda.
- Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas.
- Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktifitasnya sedang diukur.
- Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.
Strategi
perusahaan yang berbeda mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut;
- Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang signifikan mengenai pangalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
- Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat.
- Karakteristik sistem penyusunan anggaran.
- Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka.
- Tekanan yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian informal yang tersedia.
Strategi
Unit Bisnis
Misi
pengendalian yang sesuai dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut;
- Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat.
- Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang memadai.
- Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian yang manajemen berbeda.
Strategi membangun dilaksankan pada
tahab pertumbuhan dari siklus hidup produk, strategi memanen dilaksanakan pada
tahap dewasa dari siklus hidup produk.
- Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah untuk meningkatkan pangsa pasar.
- Manajer unit bisnis memiliki ketergantungan pada individu dan oganisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit bisnis yang memanen.
- Manajer unit bisnis membangun kemungkinan besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industri.
- Pemotongan harga.
- Pengeluaran litbang yang besar.
- Pengeluaran pengembangan pasar utama.
Suatu
unit bisnis dapat memilih untuk bersaing baik sebagai pemain terdiferensiasi
atau sebagai pemain biaya rendah. Strateginya adalah;
- Inovasi produk adalah penting bagi unit bisnis terdiferensiasi karena terfokus pada keunikan dan eksklusivitasnya yang memerlukan inovasi produk yang lebih besar.
- Unit bisnis biaya rendah, biasanya memiliki lini produk yamg sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
- Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas dan produk-produk ini sukses semata-mata karena memiliki harga yang rendah dibandingkan dengan produk saingan.
Gaya manajemen puncak
Perbedaan
dalam gaya manajemen, dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari
manajer yang bersangkutan seperti umur, pendidikan, pengalaman dan lainnya. Implikasi
terhadap pengendalian manajemen, gaya manajemen mempengaruhi proses
pengendalian manajemen bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi
tersebut, mengadakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan
peninjauan kinerja dan seterusnya yang akhirnya mempengaruhi sistem
pengendalian.
Saran
- Baik bagi anda untuk memahami pengendalian atas strategi yang terdiferensiasi ini kerena, dalam hal ini membahas tentang hubungan antara perbedaan strategi antara perbedaan strategi tingkat bisnis pengendalian.
- Artikel ini Butuh sedikit pemahaman lebih dalam membacanya, karena buku acuannya adalah buku terjemahan. Jadi, ada sedikit yang kesulitan dalam memahaminya.
- Apabila ada salah dan kekurangan dalam makalah ini, mohon kiranya saran dan tanggapan yang membangun demi kebaikan makalah ini.
Daftar Pustaka
Anthony Robert N. Vijay Govindarajan. 2005 : Management
Control System , 11th Edition. The McGraw-Hill
Companice,Inc.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar